关于创业公司有一个笑话：“你在市场上看到的创业公司，10个里有11个会失败。”截至今日，我阅读了100多个创业公司的失败案例，这篇文章将告诉大家几点建议，祝你们成功。

# 1. 产品缺少市场

在我的案例研究中，44%的B2B和50%的B2C创业公司失败的主要原因之一是缺乏市场，哪怕是拥有最佳产品的顶尖团队也会失败。

为何会发生这种情况？为何创始人会再三犯错？Ghost.org创始人约翰奥诺兰（John

O'Nolan）分享了一些见解：“我们不知道什么是牵引力，因此我们不知道自己缺乏牵引力。我们第一次对外宣传时吹嘘我们的网站‘发布仅仅48小时浏览量破万’，每月浏览量是我们所知的其它旅游博客的3-4倍。我们只知自己是条大鱼，就是不知道池塘有多小而已。”

如果你打算着手研发某一产品，确保你正在打造的产品有很大的市场。

# 2. 准备好在三年内面临失败

创业公司的失败看似是一夜之间的事，实际却并非如此。在大多数情况下，某一方面或是某几方面的业务已经明显出现持续下滑，却没有得到重视和修复，直至公司陷入无法挽救的境地。

你可曾问过自己，在公司盈利或倒闭之前，你准备花多少时间打造它？不是多少钱，而是多少时间。让我来告诉你：我的调查表明，B2B创业公司在失败之前，平均花了近4年时间，B2C创业公司则是平均花了3年。

你对这个时间表有什么看法？

# 3. 去验证

失败的创业公司大多都在努力证明技术上的可行性，却忽略了商业模式和市场验证是必要步骤。我们在调查中发现，这一问题影响了17%的B2C创业公司。

要走出办公室。

在大多数情况下，你的理念与市场需求相反。

这也是为什么，你从一开始就要对自己百般挑剔。从尽可能多的角度证实你的理念，在你确定自己打造的产品不仅是人们想要的也是实际需要的之前，不要大肆讨论产品价值。

不要迷恋解决方案，应该深究问题本身。

艾德里安·谭（Adrian Tan）在创业失败后，写了如下总结：

“尽早验证你的商业模式：我的意思是要赶在打造产品和写下第一行代码之前。在这一过程中的任何时刻，你都该明确回答：‘我为什么要这样做？’、‘我打造这个产品是为了谁？’在了解潜在客户之时问他们：‘你会购买这样的解决方案吗？会为之支付多少钱？’”

在头10位客户购买你的产品之前，你什么都证明不了。

# 4. 潜在客户的谎言

我原来的创业项目在开发阶段，收到了不少潜在用户的积极反馈，这些数据表明用户对我们的理念和产品有着浓厚兴趣。我们当时以为这样就足够了，以为这些反馈都是真实的，我们真是傻瓜。

如果我们进行更深入的调查，我们可能就会改变成立创业公司的决定——人们说这是一个好主意并不意味着事实就是如此。

事实表明，即使一个潜在客户有了某个问题，想要得到解决方案，但实际上并不一定会采取步骤去解决这一问题。

如果这一问题不够紧迫，不足以引发明显困扰，人们就会容忍其存在，避免花钱解决这一问题。

询问潜在客户：为了处理这个问题都采取了哪些举措？如果他们什么都没有做，说明这一问题就不需要解决方案。

马库斯霍姆斯在对另一宗失败案例的分析中写道：

“主要教训是，当客户说了顺耳之言时，你不能一味听之信之。你必须看到他们积极地表现出将不惜一切代价来使用你的产品的样子，无论是要付出时间、金钱，还是两者都要。”

没错，潜在客户喜欢你的产品的话会告诉你这点。实际上，即使是邮箱选择登陆、测试注册总量和有针对性调查也不起作用。这些在登陆页面上输入邮箱地址的人与那些会每月购买你的产品的人存在很大差异。

你应该测试的是客户行为，而非客户意见。

创业后的一段时间里，我们发现事实与我们在创业前的调查大相径庭：

公测名单中的大多数人甚至都没有用过该产品。

使用过该产品的人只用了短短几天。

他们并非每天都使用该产品的重要部分。

没人为之付费。

#5. 糟糕的营销策略会使你一败涂地

即使你的想法得到了验证，产品研发已准备就绪，也难以拉动客户数量增长。现实很残酷。B2C创业公司失败的原因之二是营销策略不佳。在我们的调查中，它影响了29％的公司（相比之下，只影响到了7％的B2B创业公司）。

营销的目的是为了增加销售额，赚更多钱。你的产品有多完美并不重要。即使是一个伟大产品也不会自己为自己营销。

Mark Goldenson在《创业失败的10个教训》中写道：“营销需要一定的专业知识。我不再认为营销是一个可以由聪明的新手在短时间内解决的问题。”

如果你不想面临失败，就需要多花时间研究分销渠道。你需要确定哪些是能够接触到目标受众的最佳方法，你需要聘请那些具备独特创业营销现实经验的人才。最重要的是，让你的产品到达客户手中。

你应该花同样的时间来开发和分销最小化可行性产品。

# 6. 资金耗尽即表明游戏结束

你需要得到第一个客户，你需要开办第一个公司的资金，你需要能够实现盈利的资金，还有度过创业艰苦时期的资金。

你需要有一个财务计划，你应该设定明确的截止日期和预算，不能超支。回想我当初创业的经历，即使看到最小化可行性产品不起作用时，我们仍然投入了更多资金。现在看来明显是错误之举，但当时觉得那样做是正确的。

明智且有计划地花钱。在确定产品是人们所需要的之前，不要在产品研发上投入过多的资金。否则，你都是在浪费资金研发无人问津的产品。

在创业初期要力行节俭。别管什么名片、办公基础设施、员工福利以及所有关于注册公司那些乱七八糟的事了。你可以在家办公，雇用远程工作人员来避免80％的开支。在产品销售出去之前，不要在那些只会分散主要目标的事情上花钱，把钱用到那些你真正需要的东西上。

20%的B2B创业公司和15%的B2C创业公司都会出现现金流短缺。

你的公司在最好或最坏情况下可以赚多少钱？无论投资者是否关心，你都应该问问自己这个问题，因为你需要知道你的创业企业是否是一个能够自力更生的公司。——《致使我创业失败的错误》，吉尔萨迪斯著。

# 7. 不用在最终决定上纠结太久

建立一家创业公司即创造一个愿景，将一个想法变成现实，并追求梦想。你有听说过企业家想放弃梦想的吗？我没有。

不幸的是，许多创业公司历经三年就会失败。创业者如同穿越死亡之谷，需要一直考虑什么时候该退出这个山谷，最好是在它变成你个人和财务噩梦之前。你越快做出这个决定，将来的痛苦就会越少。

一位创业失败者回忆说：“我觉得这让人有点感伤。由于产品是我们打造出来的，我们不愿意做出尽快放弃它以减少损失的决定。我们一直在欺骗自己，认为一切都会变好，然而我们无法让产品恢复正常。”

创业并非易事，这无关乎爱好，而是关乎心态和态度。它既可能成为你生命中最美好的事情，也可能成为最糟糕的经历。但是，若是能再度获得这种机会，我一定会为之付出所有，拼尽全力。

这很值得。

#赚到第一个100万美元，然后呢#

准备好从创业者向CEO的角色转换

在渡过企业的草莽初创期后：

从创业者到CEO的转换中，企业掌舵者必须自我成长，完成一系列思维方式与商业技能的准备工作，才能为企业带来持续的创新活力。

只招“关注个人与公司共同成长”的人

对创业公司而言，最重要的决策一定是对人才的选择。

随着企业在各个领域内逐渐需要招聘高度专业化的人才，创业者在人力资源领域的招聘需求也在日益复杂化。对此，本·霍洛维茨（Ben Horowitz）曾总结了一个挑选原则：“甄别候选人是将个人利益置于公司之前，还是关注个人与公司的共同成长？”

本·霍洛维茨与马克·安德森（Marc

Andreessen）联手创立的风险投资机构Andreessen

Horowitz，曾先后投资过包括Facebook，Twitter，Airbnb以及Instagram在内的多家独角兽企业。在霍洛维茨看来，那些从自身视角来看待问题，吹嘘自己所取得成绩的员工，哪怕再优秀，也不堪担当新创企业中的骨干职位。因此，“挑选管理者，特别是重大岗位管理者的时候，甄别候选人的动机至关重要”。

要让人才在企业内真正发挥全部潜能，对他们进行培训也是必不可少的。

霍洛维茨曾总结道：“培训是管理者可以开展的最有效的活动之一，考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座，假如培训班有10名成员，第二年，这10名成员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时，如果你的培训令这些员工的业绩提高1%，那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。”

如果创业者真的能够做到以上的步骤，那么，一些在传统观点看来会增进员工工作积极性的举措，其实CEO都大可不必将之付诸实践。比如，允许员工带宠物上班，或在上班间隙做瑜伽等做法，在本·霍洛维茨看来，这些做法其实并不能为企业带来长远的益处。

再大也要扁平化管理

传统的“章鱼”型科层制组织形式，已愈发不能适应这个快速变化的时代。

这种既有的旧模式，既会让企业在上传下达之间造成效率低下，又可能让不了解第一线状况的高层无法做出有效决策。创业者如果想要蜕变为合格的CEO，就必须明白，雇佣了最优秀、最具主动性的员工后，企业就不应该用科层制的组织来消磨他们的天赋。

斯坦福大学教授威廉·巴内特（William Barnett）曾表示，“再大的公司也要扁平化管理”，并认为企业的领导者可以带头实践扁平化的组织文化氛围，是这一管理模式落地的前提。

以谷歌公司为例。

在谷歌创立后不久，谷歌的软件工程师拉里·施威默（Larry

Schwimmer）就研发过一个提高团队工作效率的系统。这个名为“摘要信息”（Snippets）的系统，其原理可谓简单：系统每星期都会给谷歌的每位员工发一封邮件，要求他们在回复中概述上个星期的工作进展，以及其接下来的工作计划。之后，该系统会把所有回复整理到一个很方便搜索的资料库中，从而让每位员工都能看到自己的同事们在做什么。

将“公司的成就源于每一个人的努力”视为企业价值观的谷歌，在发展壮大后也依旧保持了扁平化管理的传统。在加州山景城的谷歌公司总部内，至今仍随处可见3到5人公用的开放隔间、用作会议室的小型帐篷等设施。

重新思考你的融资渠道

用出让股权的方式融资，是创业公司解决资金缺口的一个常用办法。繁荣的风险投资行业，也在很大程度上是为此应运而生。不过在一些创业者看来，创业公司应该重新思考自身的融资方式，比如负债就是一种可供选择的经营工具。

京东创始人刘强东曾在哈佛中国论坛上表示，“风险投资的成本是全世界最高的，如果大家能够从银行贷款的话一定要从银行贷款，千万不要拿风投的钱”。创业者不该把投资人投资的钱视为自己的财富，视为自己的成功，资本方投钱给创业者后，创业者的压力其实更大，因为在日后企业成功时需要10倍、100倍地还回去。

当然，无论是寻找风险投资，还是向银行、亲友寻求帮助，所有融资行为的前提，都应该是创始者已清晰思考过资金的用途，及其对企业长远发展的效用。

西北大学凯洛格商学院教授卡特·卡斯特（Carter Cast）曾表示：“如果你的商业模式不对路，砸进去再多的钱也没用。”在卡斯特看来，创业者在拿下新一轮筹资前，必须考虑好其对公司商业模式的完善、盈利方式的增长有哪些帮助，才能最大化每一笔资金的价值。

别再当“控制狂”

成熟CEO与刚刚上路的创业者形成最鲜明对比的，是他们是否懂得放权。如果说在创业初期，不少创业者的事必躬亲还有其合理性，那么，一旦公司形成规模后，“控制狂”就绝非一位伟大CEO的写照了。

根据弗吉尼亚大学达顿商学院教授爱德华·赫斯（Edward

D.

Hess）的研究，随着初创企业的不断成长，成功的创业者会经历以下几个阶段：从企业的拥有者到企业管理者，再到企业领导者，最后成为教练。“创业者必须从控制狂变为信任下属的管理者，再成长为充满智慧的教练和导师”，爱德华·赫斯认为，成熟的CEO必须学会放权，并且做到完全信任自己的同事们。

具体来说，当创始人管理的员工数到达一定数量时，他就应该开始担当教练的角色。这个阶段的创始者，需要具备高超的沟通技巧。CEO本人应尽可能多地了解员工们，并能够找出最大化激励员工们的办法。赫斯认为：“心理上的脆弱是需要不断管理的，你需要有效的沟通手段，与各部门、各层面的下属进行有建设性的对话、讨论以及关键的质询。”

然而，放权也不是那么容易的事情，创业公司也会因为创始人在管理上的放手，为竞争对手提供了可趁之机。

哪些权力应该从创始者手中交出，哪些又应该始终由创始人掌控？

本·霍洛维茨在分析了其投资过的多家独角兽经营实践后，总结了应长期由创始人决策、或至少是参与决策的活动：

维持并推动产品愿景。CEO必须推动自己选择的愿景，这意味着其既要确定该项目必须完成的任务，又要为其合理地分配企业资源。而在这期间，CEO本人对该产品，以及对该企业使命的愿景，也将以耳濡目染的生动方式传达给全体员工，使其受到企业价值观的真切引导。

维持质量标准。企业若想让产品的高质量标准成为企业文化的一部分，就必须把这一任务交由CEO本人来落实。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）就是一位这样的CEO，他对于产品质量精益求精的要求，也影响并指导了一代又一代硅谷创业者。

充当公司各部门的整合者。谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry

Page）在履任谷歌公司CEO时，就用了大量时间，让公司每个部门都采用统一的用户资料和分享模式。这也是谷歌在日后能成功改组为伞状经营结构的Alphabet的重要原因——谷歌的创始人从未停止扮演公司整合者的角色。

此外，本·霍洛维茨还建议创业者应少用电子邮件、多用正式文书，亲自参加产品审查，不要在正式的机制以外沟通项目的方向问题等。