几乎，所有的经销商都有一个焦虑：经销的品牌是厂家的，说不定哪天就没有经销权了。于是，几乎所有的经销商都有一个梦想：做一个自有品牌，这样自己就可以有安全感了。

所以，观天下经销商，做自有品牌者众，可谓“经销商见面一相问，亲可做有自有品牌？”。不夸张地讲，凡是有点规模的经销商都先后拥有了自有品牌，来年再相见时，可谓“来年见面再相问，一首凉凉诉衷肠。”

为什么优秀的经销商做自有品牌就是一条死路呢？

作为一个品牌思考者很多优秀经销商给我讲他的自有品牌的时候，我都会给他泼冷水，劝其回头是岸，当然很多经销商因为优秀所以不以为然。我也只是微微一笑，市场会给他们最终的答案。

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我之所以会有这个判断，是基本以下几点：

一、经销的生意思维、逻辑和模型是失败的根本。

经销商是经销思维，就是贸易商，是低买高卖赚差价，关注的是眼前利益和当下赚钱。所以他的这种思维也一定会用在自有品牌上面，缺乏眼光和规格，注定他会用眼前利益来要求和衡量自有品牌。比如一个品牌在一个市场上投入50万元可能会开始盈利，但经销商投到20万元看到还在亏损，大多就会放弃了。为什么经销商就很难做到看五年看十年的未来的事情呢？难道因为经销商不优秀能力不强？非也。很多经销商把生意做到上亿甚至十亿，其生意头脑和能力可称卓越了。但又为什么不能够看未来呢？是角色和位置决定了他看到的东西和作出的判断。我举一个例子来说明：一个人开汽车时会看到公交车乱挤乱开，觉得公交车司机素质低；同样这个人坐上公交车，公交车乱挤乱开跑得很溜，觉得公交车司机技术好，遇到有挡着公交车的汽车还会敌视人家没素质。所以，我有一个认知：一个人的视野和判断，甚至道德，都取决于他所处的位置和角色。（此处不延伸）

其次，谈一下经销商认为应该也完全能够把自有品牌做成功的逻辑。一个成功的经销商，大多有着一支不错的团队，覆盖力较强的销售网络，运转自如的仓储物流体系，不错的资金实力和区域市场上的营销经验，而且也有成功地在本地市场打造某一两个品牌的经历。做自有品牌的逻辑就是基于以上：我有在区域市场成功打造厂家某某品牌的经历，我有资金、网络、团队和物流，我做一个自有品牌应该天时地利人和应该是信手拣来的事吧。最重要的是，某某品牌现在哪些SKU卖得很好，在哪些渠道卖掉的，价格体系也很清楚。我做自有品牌就去模仿卖得最好的品牌、品类、单品、规格，只要我找的代工厂质量做得差不多，我可以把毛利看低一点零售价格便宜一点，用户不就买我的品牌了吗？这样直接把厂家品牌用户轻松转成自有品牌的用户，等用户多了，我不就可以慢慢取代厂家品牌了？我不是看不起这种模仿跟风的投机行为，而是认为这个逻辑根本不可能成功。比如富士康说 “苹果手机是我们制造的呢，现在我们生产一个富士康自己品牌的手机，价格便宜，赶紧来抢”，有用户会买单吗？

最后，说一下经销商自有品牌生长的生意模型。很多经销商最先做自有品牌的时候都是信誓旦旦，但实际过程中做着做着就变样了，自有品牌甚至被团队甚至老板自觉地放在次要的位置了。为什么会这样？原因很简单，经销商及其团队关注的是眼前的利益，他必然会不自觉地去销售最好卖的商品和能够快速兑现利益的产品，不赚钱的都先放放。简单讲，就是因为自有品牌前期盈利很困难，它在生意模型中就是个亏钱货，本来很多经销商开发自有品牌也只是想做个顺手生意，借助成功的厂家品牌卖一卖赚点小钱，但有一个自有品牌的梦想，万一实现了呢。

二、用户的抉择因素和行为发生了变化。

10多20年前，市场还处于产品时代，而且因为生产技术和工艺的原因，大多数的同类产品趋于同质。这个时候，用户认为所有的皮鞋都差不多，只要是牛皮的，因此这个时候的用户抉择会受到价格的影响，谁价格便宜点就选择谁。所以在这个阶段很多经销商做自有品牌是赚了钱的，甚至有经销商把自有品牌做大了的，举一个大家都知道的品牌：联想。它就是在电脑的产品时代由经销商做起来的自有品牌。

但是，今天已经不再是昨天的产品时代，而是正在升级为品牌时代，用户的抉择因素也从过去通过价格来选择产品升级到今天通过品牌来选择产品。随着用户升级，其抉择的过程变成以品牌为核心，购买一个品类时大多只在几个目标品牌里去选择，不再愿意去因为低价去关注不知名的品牌。这就是我的观点：如果一个品牌不能够进入用户心智中的备选品牌，它基本上就被用户淘汰掉了。这就是当年做一个矿泉水项目的时候，客户认为自己的矿泉水很好，只要在终端陈列时摆在依云旁边，价格比它便宜，就有机会销售。我当时的结论是“就算摆在依云旁边，买依云的用户根本上看不见您的矿泉水，当您不存在。为什么？因为您的品牌没有存在于用户的心智中。”没错，未来，一个品牌如果不能够进入用户的心智并占有备选的位置，用户购买这一类商品的时候，根本不会想起你，更不要说还会购买你。

因此，如果经销商做了一个自有品牌，仅仅依靠产品品质、性价比、导购人员口说就想打动用户，是基本上不太可能成功的一件事。我还是举例说明：大家都知道零售业老大沃尔玛超市，它也有很多自有品牌。沃尔玛自己的零售终端，给最好的陈列、找更好的工厂OEM更好的产品、以更低的价格吸引消费者，而且是最低的终端费用，但为什么还是未能成功呢？

原因很简单：用户认知中沃尔玛就是一个专业的零售平台，干自有品牌不专业不可靠。

因此，今天经销商想自己贴牌一个质量好的产品，以更低的价格就获得用户选择的路是越来越行不通了。

三、团队思维和自驱力的固化

经销商的生意模型决定了整个团队的思维模型，一般经销商的团队都是一个纯粹的执行团队，差一点的团队甚至是被动的执行团队。这样一支团队注定就缺乏真正的主动性和全局观，因为他们的执行必须依赖于厂家的政策和支持。他们大多是由厂家的营销思想和策略支配的一线人员，差不多都是被动思维。当然这也不能怪他们，因为钱要厂家出，当然要听厂家的，这个逻辑没错。所以就算自有品牌出来以后，他们还是习惯于等待别人的规划和指挥。试想，一支缺乏指导思想和作战规划的军队，怎么可能打胜仗？

其次，作为一个人的惯性，所有人都乐意去销售知名的品牌畅销的产品，因为成交很容易交易总成本较低。而一个全新的品牌，要想办法付出更多的艰难才获得较小的收获，经销商团队内心会慢慢放弃，不再全力以赴。这样，对于自有品牌，整个团队就会丧失自驱力，不愿景积极主动地去营销自有品牌。他们会退回到代理的成功品牌上面，悠然自得地享受成功品牌的乐趣。尽管他们也知道这个品牌并不是自己的，但他们认为至少当下是自己的，所以应该享受这份舒适。

所以，并不是经销商的团队不够优秀，他们也非常优秀，但他们大多缺乏自驱力，没有主动思考和想办法的习惯，他们依赖厂家的推动力，才能够跑得更快。

四、高成本和高竞争压力

因为一般的经销商只是某一个城市或者某一个省的成功经销商，也就是他的资源（销售网络、配送半径、团队服务）仅仅足以支撑很小的区域。区域小就意味着市场总容量小，去OEM找到工厂采购的成本也会比较高，包括包材、物料。同时，为了快速打开市场，成本高的产品却多要以较低价格去销售，这样利润就会变得和想象的相去甚远，可能毛利就比厂家高一些，但却要完全承担滞销、破损、临期的成本。

同时，自有品牌上市后，面临着巨大的压力。尽管我们可以以最快的速度产品上市销售，在终端获得最好的陈列位置，自己的导购人员进行推广。但是这都是点上的竞争力，而面对成功的品牌体系化的竞争打击，除了苟且偷生以外并法他法。大多会因为终端销量不佳被零售终端锁码、退货。

当我们和优秀的人成为朋友的时候，我们感觉不到他的优秀，只有我们成为敌人的时候，我们才会真正感觉。这就是经销商做厂家品牌的时候没觉得这个品牌有多牛逼，一旦自有品牌与厂家品牌竞争的时候，我们才发现确实牛逼。

五、缺乏系统的品牌和营销规划

前面讲到，很多经销商做自有品牌的初心只是看代理的某个品牌卖得不错，想自己做一个品牌以性价比抢占一些份额，所以对于自有品牌根本不会进行系统的品牌和营销规划，他们的基本思想是：模仿卖得最好的产品。

所以，经销商一般都是根据自己经验并借鉴成功品牌，想几个名字去注册一下，注册过了的就是品牌了。然后随便找个设计师按照自己的想法捣鼓出包装，采购包材去OEM工厂订制回来，自有品牌就算大功告成了。

于是，大张旗鼓地要求团队快速将产品进入渠道销售，至于价格体系，一般参照成功品牌低有性价比就行。产品也很快就上到终端放在消费者眼前了，但消费者却并没有真正看见。前面讲了，未进入用户心智，就算摆在用户面前，用户也会把它挪开，去拿他心智中的那个品牌。

一个品牌，如果没有一个体系化的品牌系统，比如产品力、品牌文化、品牌内容、形象识别和价值逻辑，单靠编个离奇的所谓品牌故事，单靠自己拍脑袋想出来的包装设计，已经是行不通了。

一个品牌，如果没有专业系统的营销规划，比如产品结构、价格体系、渠道规划、推广模式，简单粗暴地给产品标个价格直接就吆喝特价，收效大多甚微甚至亏得苦不堪言。

我认为：把一件简单的事情想复杂不是最可怕的，最可怕的是把一件复杂的事情想简单了。这也是经销商做自有品牌为什么会输得很惨的原因。

如果一个有实力的优秀的经销商一定要做个自有品牌

怎么破？

我的建议是：成立全新的公司，组建全新的团队独立立项去运作，以创业心态去规划找专业品牌团队系统化地架构品牌体系并制定中长期的营销规划和可执行方案切忌与原来的商贸公司搅在一起因为它们生存、成长和发展价值逻辑和模式完全不一样。搅在一起，死路一条。