一个品牌的崛起,需要建立具有竞争力的认知。然而,一个好的认知,同样需要一套科学的商业模式。如果一个品牌,只有认知没有模式,无法打造成真正的大品牌。好认知,可以让品牌实现可持续性的成长;好模式,可以让品牌运营和盈利持续提升。

根据多年的市场观察和各大企业的实战经验,笔者总结出当今比较理想的十大商业模式。

模式一:资源控制模式

这个商业模式,最大的特点就是对产业链的上游进行控制。也就是说,对产品的原材料进行控制,通过控制实现整个企业核心竞争力的提升和企业的盈利。

这个模式的正常运转,必须回答清楚四个是否。

/第一,你想控制的资源,是否在顾客心智中有优势地位?

比如,草原牛奶在顾客心智里面是有优势地位的,你想控制的资源是否像草原牛奶一样,在顾客的心智里占据优势地位?这点很重要。

/第二,是否不易被替代?

也就是说,你想控制的资源最好是独一无二的,没有或者很少有其他资源能够替代你的资源。如果你的资源轻而易举就被另外一个资源替代,那你控制这个资源的意义并不大。

/第三,是否有能力做到控制?

有些企业对资源的控制力不从心。因为其中涉及很多诸如区域行政干涉的问题,所以没有能力做到控制的时候,这个模式需要慎用。

/第四,是否适合商业化运营?

必须做到把你的资源转化为现金流才行。

如果以上四个问题回答不清楚的话,利用这个模式就要慎重了。

有什么成功案例?

我觉得农夫山泉做得比较好。农夫山泉曾经的广告语是“农夫山泉有点甜”,但是后来改成“大自然的搬运工”。为什么这么改呢?实际上修改广告语的背后体现的是战略调整。

以前的农夫山泉只在千岛湖那一带生产,经过后期的战略调整,农夫山泉在全国找到八大优质水资源,不仅仅是千岛湖,还有四川的峨眉山、新疆的玛纳斯、吉林的长白山等众多优质水源地,通过跟当地政府合作,把工厂建在这些地方,真正实现了对水资源的控制。

以前的农夫山泉是小包装,但是经过这样一个布局,丰富了产品线,小包装和桶装水一起做,由此整个销量就会倍增。然后把罐装的生产线直接建在水源地,缩短运输半径,同时把吹瓶和罐装进行一体化,由此降低了生产成本。

总的来讲,农夫山泉的模式是比较成功的。现在,农夫山泉将自身在国内天然水领域的认知已经完全建立起来了。

模式二:技术控制模式

技术控制模式,比较适合技术领域的企业或者大型企业。资源控制型的中小型企业不太适合这种模式。技术控制模式要做好的话,必须要回答清楚四个是否。

/第一,是否真的掌握核心技术?

如果你是坐飞机的,千万不要试图用这个模式来生存。因为,必须要掌握飞机发动机的核心技术,你才能应用这个模式。

比如格力喊出的“格力掌握核心技术”,一定是格力确实掌握了空调领域的核心技术。所以,这个模式适合他们。

/第二,是否具备持续研发新技术的能力?

如果今年开发出一项全世界一流的技术,但是明年你并没有持续研发的能力,那么,其实这个模式也没有太大意义。所以,要保持持续研发的能力非常重要。

为什么华为可以保持长时间的技术领先?它的背后是有很多机制支撑的。

首先,华为在技术上投入足够的经费。华为的研发费用每年都在提高,据相关报道显示其提取比例占到销售收入的15%。

众所周知,华为的销售收入并不是小数目,基本上三四千亿,甚至六七千亿,也是照提15%。这在很大程度上给华为的技术领先提供了物质保障。

其次,华为不上市。为什么不上市?因为一旦上市,融资就会变得非常容易,员工的斗志很容易就丧失了。

大家会觉得很多东西既然可以花钱买,为什么一定要自己研发?更重要的是,上市要对季度业绩负责,必须对股民的收入负责,这个时候会受到很多制约。

而在不上市的情况下,为了研发某一项技术,拿下一个市场,连续七八年亏损都可以承受。这也是保证了华为技术领先的重要一点。

最后,华为的文化要求员工奋斗。跟技术死磕就意味着无休止的奋斗,如果大家只为了过上安逸的生活,一年有两个月的时间去度假,那么技术领先这个事儿基本上是做不到的。

/第三,是否建立了技术输出的商业生物链?

一个技术的发明很容易,比如在以色列有很多技术,但是有些技术在商业的应用上并没有得到普及,主要原因就是技术周围的商业生态链没有建立起来,这个也是很关键的。

/第四,是否技术带来的利润远大于投入?

用这个模式必须要算一笔账,这个技术未来带来的利润一定要远大于现在的投入。能做到这一点,你才能用这个模式,做不到的话,最好换其他模式。

模式三:渠道控制模式

在当下这个时代,讲渠道控制模式有一点麻烦在于互联网的发展解放了传统渠道。所以我们讲渠道控制模式的时候,不得不分两大板块来讲,第一个是传统渠道,第二个是互联网渠道。

# 传统渠道

在传统渠道上,把渠道控制模式做得最好的企业是娃哈哈。娃哈哈曾经有12字真经,把渠道控制模式诠释得淋漓尽致:纵向渗透,精耕细作,决胜终端。

“纵向渗透”是什么概念?从一线城市一直扎根到农村,可口可乐的产品也许做不到,但是娃哈哈的产品绝对能延伸到农村,这就是纵向渗透的能力。

“精耕细作”,实际上就是深度分销,也就是说娃哈哈的覆盖面不仅仅是主干道的这些大卖场、大经销商和大分销商,还会覆盖到一些非常边缘的小卖场、小店中,数值铺货率绝对能做到极致,这就是精耕细作。

“决胜终端”的概念是什么呢?在销售终端,把理货、导购以及促销活动,做到极致。

所以,这12字真经就是渠道控制模式的最好的诠释。

娃哈哈在内部机制上做的非常精彩。

娃哈哈的联销体模式,全国有2000多家经销商,2万多家分销商,这些经销商和分销商怎么去代理娃哈哈的产品呢?

年初的时候打预付款,娃哈哈把产品生产出来,采取交付一批结算一批的模式。这个模式的厉害之处在于,可在年初回本一年的销售额,这样一来,娃哈哈的很多费用都可以从中提取,没有必要动用去年赚的钱,这就是这个模式非常厉害的地方。

# 互联网渠道

目前还没有一个品牌把互联网渠道做的非常好。但是,互联网渠道也有三个方面需要好好把握:

/第一,大数据供求连接

不懂大数据肯定做不好互联网渠道。

/第二,智能化购物体验

也就是在顾客购物的环节里,必须要应用人工智能,了解顾客的需求是什么,甚至让人工智能比顾客自己还了解自己,做到这个程度,才能成立。

/第三,一对一客户管理

传统渠道对客户是进行批量管理的,但是,在新零售和互联网渠道中,对用户都是一对一管理的,这也得益于互联网技术。把这三点做好,互联网渠道同样会做得很好。

模式四:客户控制模式

什么是客户控制模式呢?

一家餐厅一直在亏损,老板找到一个策划人帮他扭转局面。策划人出了一个主意:只要有人过来,就给他赠送啤酒,一个人过来送12瓶,两个人过来送24瓶,三个人过来送36瓶,以此类推,上不封顶。

但是,有一个条件:这些啤酒只能在这家餐厅里享用,不能带走。喝不完可以在这个餐厅储存。这样的结果是什么呢?来这家餐厅消费的顾客多起来了,顾客将喝不完的啤酒进行储存,储存的量也上去了,最多顾客的储存量已经超过了2000瓶。

这时需要思考一个问题:假如你是储存2000多瓶啤酒的消费者,你想请朋友吃饭,你还会选择其他餐厅吗?概率很小。因为,在这家餐厅,毕竟有你2000多瓶啤酒,带朋友过来吃饭,不用额外支付酒钱。这就是客户控制模式。

客户控制模式,不是对客户采取一些强行的行为约束,而是把他的心留住,这其中的利益驱动就变得很重要。客户控制模式,我们必须要回答清楚四个问题。

/第一,是否真正解决了顾客的购买理由?

购买理由要落实到一些规则之上。就像是吃饭送啤酒这样的一个规则,你将自己品牌的规则设计清楚。

/第二,顾客是否愿意重复消费或关联消费?

这一点也很重要。如果客户只买一次,以后他不会重复发生购买行为,客户控制模式可能会走样,因为,他不知道下次什么时候买。

还是拿上文提到的这个餐厅举例,首先饭菜质量必须要好,客户才愿意来第二次。更重要的是除了啤酒以外,还有一些其他的关联消费,比如其他饮品和跟吃饭相关的其他服务等。

/第三,是否有能力让顾客变成推销员为你宣传?

这个问题也必须想清楚。大家一直在谈拼多多,拼多多为什么在短短两年的时间,拥有4亿多的用户,实际上就是在社群里采用了拼团模式,通过利益驱动,让大家给拼多多介绍客户拿红包。

“找朋友去帮我砍价,我就能以更低的价格拿到这个商品”,通过这样一个游戏规则的设计,让这些顾客成为拼多多的宣传员。

/第四,是否形成顾客大数据为品牌的发展服务?

这是四个问题中最关键的一个问题。

如果你采用客户控制模式,结果你根本就不知道你的顾客是谁?他们有什么样的行为路径、消费习惯、生活方式?客户购物的时候,他的痕迹是什么?购买的具体数量、金额是什么?这些数据如果不掌握,那这个模式就毫无意义。所以,形成大数据是这个模式的关键所在。

模式五:轻资产模式

什么是轻资产模式?举几个例子:

卖衣服的没有一家工厂,指的是耐克;

做酒店的没有一间房子,指的是Airbnb;

开饭店的没有一家餐厅,说的是大众点评;

卖机票的没有一架飞机,说的是携程。

其实耐克、Airbnb、大众点评和携程的模式就是非常典型的轻资产模式。

关于这个模式,我们必须要了解一个核心要点:把企业涉及重资产的这一部分,通过外包或合作的方式完成,而不是自己做。做好轻资产模式,必须回答清楚以下四个问题。

/第一,是否具备支撑你发展的生物链合作伙伴?

轻资产模式注定是跟别人合作的,所以如果合作伙伴不给力或合作伙伴数量不够,轻资产模式是无法做下去的。

拿万达为例,万达以前是非常典型的重资产模式,后来改成轻资产模式。改成轻资产模式后,万达必须要考虑的问题是全国有多少人愿意跟他一起,这对万达来讲不是一个大问题,因为万达的品牌影响力已经树立起来了,当它把盈利模式告诉大家的时候,其实全国很多地产商都愿意跟他一起做。然而,这两年万达的日子也不太好过,这个模式的推行也存在着很多变数。

/第二,生物链的核心环节你是否有所掌控?

拿耐克举例,耐克在全球没有一家工厂,但是它有两点是非常强势的,第一是产品研发,第二是产品销售,这两点被耐克牢牢掌握在自己手里,绝对不会外包。这就是把核心环节掌握在自己手里的方法。

/第三,是否有能力建立合作伙伴的多赢机制?

对轻资产而言,涉及跟别人合作,一定要把利益分享出去。

拿携程举例,这些年的发展一直很好,因为携程不管跟航空公司、酒店还是火车站合作,利益的分成机制非常相似,把足够多的利益让渡给对方,当然也有一些自身利益在里面。

总之,利益分配必须要有一个合理的安排。如果携程的规则只是赚钱,只是我吃饺子你喝汤,可能就没有今天的携程。

/第四,是否有助于加速品牌的成长和盈利?

轻资产模式很关键的一点就是给企业发展提速,否则我们为什么要轻资产?

Airbnb为什么自己不盖房子?如果自己盖房子开酒店的话,就没有Airbnb的神话了,这种发展进度太缓慢了,正因为它是轻资产、跟别人合作,所以它迅速崛起,成为了全球最大的民宿酒店。

我们考虑轻资产模式的时候,这四个问题回答清楚是非常关键的。

模式六:众筹众包模式

严格来讲,众筹众包由众筹模式和众包模式这两个模式组成,但其背后的逻辑比较相似。

怎么理解众筹众包呢?

一位地产商有600亩旅游地产,地段很好,但是自己想不出好的创意,一直处于亏损状态。

后来他想到把600亩地切成20块,每30亩为单位对外招商,欢迎大家入驻,但必须以旅游和娱乐为主,这样很快就把20块地全部租出去。这就是非常典型的众筹众包模式。

众筹众包模式要想成功的话,必须要回答清楚以下这四个问题。

/第一,是否能够找到众筹众包的合作对象?

众筹众包,必须要找到很多合作伙伴一起做,众人拾柴火焰高。在这种情况下,能否找到这么多合作对象,就显得非常关键。

这方面,有一个品牌做得很好,就是滴滴。滴滴在很短的时间内超越神州专车,很重要的原因就是采用非常典型的众筹众包模式。

怎么理解?滴滴的车源从老百姓中来,这实际上是一个众筹的过程。

通过这个平台给需要用车的人提供服务,这一部分就是众包的过程。派出去的车,得有人当司机,因为车是老百姓自己的,所以车主自己当司机,于是车主就变成一个众包的对象,把业务众包给车主,然后他们之间产生相关的结算。

滴滴采用这种方法,他的合作伙伴非常多,可以说是无限多,这就是为什么滴滴很快超越神州专车的一个很重要的原因。当然,今天的神州专车也效仿了这个模式,做得还不错,但在时间上还是晚了一步,至今都无法赶上滴滴的规模。

/第二,是否有效设计项目概念,足以吸引合作者?

如果你的创意不行,合作伙伴没有兴趣参与这个游戏,那么这个模式也做不下去。

因此,如何让项目的卖点变得有吸引力至关重要。很多企业家就败在这个环节,他们花100万在澳门赌博,一点都不心疼,但是花100万去找专业机构做策划,就舍不得了。

/第三,是否设计出合作伙伴满意的回报机制,同时避免涉嫌违法?

在利益层面,能否给合作伙伴一个很好的回报也很关键。尤其在众筹的过程中一定要注意,凡是涉及钱的事情不要轻易去做众筹,有涉嫌非法集资的风险。

/第四,是否有能力成为主角,持续推动这个模式?

你的话语权是否带动这些参与众筹众包的合作伙伴,有足够的兴趣愿意跟你一起做?这点很重要。如果你没有能力做到主角,这个模式到最后很有可能会血本无归。

模式七:价值转移模式

重庆的洋人街有一家馒头店,馒头卖得非常火爆,一块钱一个,10年不涨价。如果是普通的馒头可以理解,但是这个馒头长度达35厘米,它的体量相当于普通馒头的4倍,这样一个大馒头卖一块钱一个,肯定卖一个赔一个,老板却始终坚持不涨价,而且品质好、口味好。

有人问:这么卖馒头不赔钱吗?老板回答:虽然这个馒头卖一个赔一个,但是我在馒头周边的其他衍生产品上可以赚取利润,因为大家不可能买完馒头就走了,还得买菜、买其他的配套食品,所以我足以把卖馒头赔掉的钱从这些方面赚取回来。这就是非常典型的价值转移模式。

要想做好价值转移模式,需要回答清楚下面的四个问题。

/第一,是否有足够吸引人且有流量的主打产品?

对馒头店来讲,一块钱一个的大馒头就是主打产品,特别吸引人,顾客愿意为这个产品付账。这就解决了流量的问题。

/第二,是否有与之相搭配的其他产品?

如果仅有一个主打产品,而且卖一个赔一个的话,这样的模式肯定赚不到钱。所以,一定要有一个跟主打产品搭配的相关产品,而且这个产品是能够赚到钱的。

这个产品最好跟主打产品有一种需求上的强关联性,也就是说顾客消费主打产品的同时也必须买这个关联产品才行。

/第三,是否能够设计出一个确保此产品组合持续赚钱的机制?

关键词是“持续赚钱的机制”。我曾经讲过一个美国健身公约的案例。它是怎么设计出一个持续赚钱的机制呢?每周来健身一次,只要持续一年,到年底就会把健身费全部退给你,如果不来的话,不来一次扣10美元(基本上不来10次健身费就扣完了)。

很多健身爱好者觉得划算,因为他对自己充满信心,认为我能坚持,结果就把钱交了。但是大数据显示,93%的人坚持不下去。这说明什么?实际上在健身公约收钱的那一刻,赚的钱就锁定了,因为93%的人肯定坚持不了,这就是它持续赚钱的机制。

/第四,是否确保流量产品不会影响品牌定位?

要注意这个特别受欢迎的赔钱的产品,不要影响品牌定位,不要影响品牌的声誉,如果给企业未来的整个成长制造障碍,就会比较麻烦。所以我们设计这个模式的时候,这一点要特别注意。

用一句话来概括这个模式:牺牲有价,赚钱有道,组合有效。

模式八:抱团竞争模式

二十世纪七八十年代,日本佳能跟施乐展开竞争,当时施乐在打印机这个品类上是绝对的老大地位。施乐的打印机体积比较大,是巨型打印机,佳能是如何跟它竞争的呢?

佳能开发了一个微型打印机,就是便携式打印机。我们假设其开发的费用是一个虚拟数字,花了200万美元,如果佳能自己出微型打印机是无法对抗施乐的,毕竟施乐太强势了,并且如果施乐也研发微型打印机,再反过来对抗佳能,可能就会给佳能致命一击。

所以,佳能研发出微型打印机后,游说东芝、松下、美能达这样的小厂家,“我们一起做微型打印机,一起对抗施乐行不行?我花200万美元研发出这个产品,但是只按照10%的价格把这个技术转让给你们,咱们一起做。”

这些厂家一听,认为很划算,只要1/10的价钱就拥有了人家研发好几年的成果,又可以带来经济利益,所以这些厂家不会反对。

于是佳能找了十几家合作伙伴,签合同时又补了一句:未来打印机的新技术研发由佳能负责,产品研发出来后,同样按照10%的价格分享给大家。这些厂家觉得没问题,就签了。

大家想一想这里面有什么样的智慧?

佳能找十几个厂家,每家支付它10%的研发费用,是不是研发费用就回来了?等于前期的投入收回来了,然后大家一起做,这样一起步就实现盈利。

然后他们通过这样一个抱团的方式,几乎同一天在日本市场上推出微型打印机,微型打印机上市的那一刻,施乐措手不及。没想到这么多厂家同时推出微型打印机,这就是非常典型的抱团竞争模式。

这个模式要想成功的话应该注意四个问题。

/第一,抱团的理由是否足够充分?

佳能的抱团竞争,理由非常充分。自己研发技术需要三年时间投入200万美元,而其他厂家现在只用20万美元跟佳能购买,瞬间就能拥有技术,这个理由足够充分。

/第二,抱团后是否增强生物链的垄断性?

在佳能的故事里,佳能说未来打印机的研发,将来同样以10%的价格分享给大家。这个条款实际上就是增强佳能的垄断性,佳能是要垄断技术的。

/第三,是否具备抱团竞争的条件和机制?

这里面必须解决合作伙伴的合作意向,然后通过一些机制,把合作意向锁定,这个很关键。

/第四,是否通过抱团竞争增强品牌的认知?

也就是说能否强化你的品牌定位,如果用这种方法反而削弱了品牌定位,那这个模式是不适用的。举个例子,早期的伊利和蒙牛实际上是死对头,却共同打造了中国乳都呼和浩特这个概念,这个概念很明显对伊利和蒙牛的品牌定位都起到了强化作用。

模式九:平台经济模式

移动互联网时代的到来,我们周围诞生了很多平台公司。举一个最典型的例子,我们每天接触的微信就是一个大平台,它的模式就是非常典型的平台经济模式。要想做好平台经济模式,有三个关键词很重要。

流量。平台经济模式的起源就是流量,如果没有流量,别想做平台经济模式。

共享。做平台经济一定要有共享意识,要把这个平台共享出去,这一点很关键。

数据。做平台经济必须要形成一个庞大的大数据,然后把这个大数据变成一个赚钱的工具。

微信就是一个非常合格的平台经济模式。

流量方面,微信通过这些年的不断运营,活跃用户已经超过10亿。放眼中国乃至全世界的平台公司,微信都可以说是一个绝对的大平台,其流量足以体现。

从共享的角度看,微信的理念强调连接一切,这个理念本身就是一个共享的思维。而且微信自诞生之日到现在,聊天功能一直是免费的。在技术的强化和升级方面,微信也一直做得很好。

那么,在大数据方面,放眼国内,能够真正拿出有价值大数据的,不外乎腾讯和阿里巴巴。

大家会关注,平台经济到底怎么赚钱?我们还拿微信举例。

第一,广告收入。朋友圈广告、文章底部广告、腾讯新闻广告,这些广告收入就已经不是一个小数目了。

第二,产品收入。比如公众号认证、付费表情、微信云盘、付费游戏、微信支付、提现手续费等。

第三,数据收入。对大数据进行深层挖掘,然后把这个数据卖给有需要的人,实现创收。

第四,分成收入。微信把流量导到其他APP的同时不会免费,一定会有分成。所以,一个大平台不用担心赚不到钱,它可能前期会“烧”很多的钱,但是后来都会连本带利地收回来。

对众筹众包和平台经济这两大模式的区别,此处做一个说明。从模式的相似度上看,众筹众包会被误认为是平台经济,其实并不一样。它们最大的区别是“众筹众包”以“我”为中心,所有的合作伙伴都为“我”服务,这是它的理念。

但在“平台经济”中“我”并不是中心,也就是说平台经济必须要去中心化,如果做不到这一点,就不能被称作一个真正的平台。

模式十:孵化器模式

我们用海尔举例,海尔曾经是中国家电的第一品牌,一度非常辉煌,但是后来由于多元化过度,品牌竞争力下降,导致经营上出现一些问题。后来海尔对商业模式进行变革,变革后海尔的模式就是非常典型的孵化器模式。

海尔是如何做的呢?

海尔把全球8万多个员工组建成2000多家公司,被称为创客团队,实际上就是一个小公司,他们独立经营,自负盈亏。海尔持有一定的股权,对他们的产品研发以及销售提供相关的平台支持,比如技术支持、渠道支持,甚至对他们的融资也会提供相关支持。

海尔对创客团队的要求只有一条:必须要靠自己的能力活下来。这就是非常典型的孵化器模式。

孵化器模式要想成功的话,必须要回答清楚以下四个问题。

/第一,是否具备资金、技术和渠道等资源整合能力?

海尔为什么能够做成一个孵化器?因为通过前面20多年的积累,这些东西它都具备,所以海尔敢于尝试这个模式。

/第二,是否有超强的创业孵化流程和能力?

要做孵化器这种企业,必须要有和孵化器所匹配的相关流程和相关能力。比如说创业团队的培训能力和融资能力,这些能力必须都要具备。

/第三,是否有渠道找到符合孵化条件的人和项目?

很多孵化器模式的企业经常会举办创业大赛,找到优质的项目和相关的创业人才。

/第四,是否建立利益分配及风险规避的机制?

我们经常讲平台经济靠流量,孵化器靠股权,也就是说股权的设置在孵化器模式中很重要。很多人对股权激励并不太懂,所以不太重视。但是需要意识到的是,在股权激励方面需要学习的东西非常多。

总体来看,一个孵化器模式要想成功,下面这16个字至关重要:独立品牌,各自为战,共享资源,生态生存。